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面臨大分化，

企業怎么辦？

展望2023年，歐洲的經濟衰退已經是一個大概率事件，美國經濟衰退的概率也在加大。東西方經濟乃至各國經濟出現大分化。

美國經濟因為2020年以來無底線的量化寬松造成需求過剩，面臨通貨膨脹的挑戰，以及為了遏制通脹刺破股市和房地產泡沫所帶來的經濟衰退的風險。

中國2020年以來應對疫情主要是在生產側、投資上下功夫，一系列措施雖然取得了非常好的穩增長成績，但是也帶來一些后果，例如持續穩投資有一定難度，生產又加劇了產能過剩。

除了東西方經濟運行的大分化之外，我們還要關注區域的分化、產業的分化和收入的分化。過去30年，美國經濟呈現非常不均衡的增長，它是以波士頓灣區、紐約灣區、硅谷加州大灣區等少數地區為代表的，以電子信息、文化娛樂、制藥、金融等少數行業為代表的，少數人口參與和引領的經濟增長。

與美國的非平衡增長形成鮮明對比的是，中國在過去40年是一種極具普惠性的增長模式，中國的各個地區人均 GDP 都增長了數倍，每個地區和行業都受益，每個人都是改革開放的受益者。

如果未來30年，中國經濟不能保持像過去40年那種普惠式增長，而陷入少數行業、地區、人口引領的非均衡增長，會給我們帶來什么樣的挑戰？站在這種角度，再來理解黨中央、國務院提出的共同富裕目標，就會有新的認識和體會。

除此之外，我們必須思考，面對全球經濟大分化，眾多企業應該怎么辦？

2019年我在青島參加一個商業連鎖企業的領袖峰會，我聽與會者講為什么生意越來越難做，原因無非是管理的問題、財務的問題、商品選擇的問題、運輸成本的問題、交通線路的問題等等。

第二天我在主旨發言中提問：假設把昨天的問題往前推，把視線放在16世紀，將來自高昌、洛陽、揚州、杭州、南京的商人集中到一起，討論為什么生意越來越難做，他們給出的答案跟你們的答案是否一模一樣——管理的問題、財務的問題、商品的問題、運輸的問題，甚至二代傳承的問題……恐怕這些答案都是錯誤的。

當來自這些地區的商人覺得生意越來越難做的時候，在地球的另一側，羅馬、威尼斯、熱那亞、佛羅倫薩的商人的生意也越來越難做，不是他們的管理出現了問題，而是全球的商業路線轉移了，比如絲綢之路從陸地轉移到了海上，一艘大帆船的運輸效率超過幾百輛馬車和數百匹駱駝。當他們生意越來越難做的時候，中國東南沿海的廣州、福州、泉州等城市繁榮起來了。

在大分化的時候，當有人生意越來越難做的時候，一定有另一批人獲得了新機會。

增長模式的三個深度轉型

和企業創新方向

我們要關注中國經濟增長動力的三個重要變化。

第一個變化是從需求側來看，由投資驅動到消費驅動。

2021年中國的固定資產投資完成額是55萬億元，占114萬億元GDP的比重超過40%，無論是美國、歐洲、澳大利亞、日本，甚至連印度都算上，他們的固定資產投資占其 GDP 的比重都是 20%～25%。

為什么我們比人家高一倍呢？我們的投資驅動模式到底能不能持續？如果我們繼續擴張投資，將給經濟帶來什么樣的結構扭曲？假設投資占GDP的比重回到正常水平，從投資驅動變成消費驅動，那么哪些企業會像絲綢之路上的商人一樣機會越來越少？還有哪些企業如同海上絲綢之路的商人，機會越來越多？

這是企業家在未來10年需要考慮的問題。

第二個宏觀上的結構變化是從供給側來看，農業、制造業占GDP的比重下降，而服務業占比上升。

要從供給側深刻理解三大產業之間的關系。很多人對農業占GDP的比重下降感到恐懼，甚至把制造業占GDP的比重下降也認為是一種不合理的表現，實際上這類觀點是似是而非的。

以農業比重為例，可能幾百年前中國農業占GDP的比重是百分之八九十，但是農業社會始終沒有解決溫飽問題?，F在農業占中國GDP的比重只有7%，但是全中國人早就吃飽飯了。所以農業占比的降低并不代表農業生產力的降低。

農業產量的提高不來自于農業自身的變化，而來自工業的變化，是工業的發展為農業帶來了機械化，帶來了水利工程、化肥、農藥這些技術和發明，農業才有了產量的大發展。

同樣的道理，制造業占比的確從10年前、20年前的百分之三十幾降到了百分之二十八九，最低的時候是兩年前的26%。我們要不要感到恐懼呢？我認為完全沒必要。因為過去20年，中國的服務業占比從33%提高到如今的54%，服務業占比提高最快的這20年，恰恰是中國成為全球制造業強國的20年！

服務業的研發、教育、分工、商業、信息、數字技術推動了制造業大發展。未來這三個產業的占比變化，或者說中國經濟的主要驅動力到底靠什么？

農業是基礎，制造業也是基礎，這毫無疑問。但是假設15年以后，中國的GDP從114萬億元漲到200萬億元了，我們的糧食也要跟著翻一倍嗎？如果翻不了一倍，占比從 7%降到3%也很正常。制造業的占比也一樣，制造業占比降低不代表經濟增長質量低。

如果制造業占比越高，經濟增長質量越高，那么上海、北京在全國排倒數，硅谷、紐約在美國排倒數……這種觀念是錯誤的！只要我們的制造業總量在增長，技術在發展，生產力在發展，那么在內部的占比降低，實際代表的是生產結構進步。

未來中國還有一個最大的挑戰是就業問題，中國的農業就業現在是1.7億人，制造業的就業大概是2.3億人，未來10年，中國農業只需要一億人甚至幾千萬人就業就可以了；制造業也用不了2.3億人，一個機器人就能頂多個勞動者。所以農業和工業都會繼續產生大量剩余勞動力，就業要靠服務業來吸納。

第三個重要的變化是新供 給和老供給的分化。

不管是制造業還是服務業，如果是過時的老供給或者過剩供給，必然在一片紅海中掙扎，無論你怎么想辦法降低成本，都難以擺脫困境。反過來，在喬布斯創造蘋果手機之前，世界對它的需求是零。

經濟增長根本的源泉是新供給不斷創造新需求，改變人們的生活方式，并帶來新的經濟增長。產品、行業和競爭力，是來自老供給里的降成本，還是來自新供給里的創新引領，這是決定未來企業能否生存的關鍵。

面對各種困難，企業倍感壓力，如果只看老的產業結構，會悲觀；如果看未來和新經濟，我覺得有理由樂觀。

過去20多年也出現過困難的時候。

1997年、1998年亞洲金融危機、俄羅斯債務危機等很多事情同時發生，但是中國乃至全球偉大的互聯網企業——阿里、京東、騰訊等都是那時候誕生的。

2007年、2008年，全球經濟又一次面臨巨大挑戰。我每天聽到來自華爾街各種悲觀的消息。同時期，喬布斯推出蘋果手機，開創了移動互聯的新時代。

如今我們又面臨各種各樣的挑戰，會不會是第三代互聯網開啟的時候呢？企業應該以什么樣的方向和方法論來轉型呢？

答案是，緊緊把握十九大的一句話，“不斷滿足人民日益增長的美好生活需要”。滿足美好生活需要就是企業轉型的方向，那么如何滿足美好生活需要呢？我僅提出數字化轉型這一個維度，從硬價值制造到軟價值創造。

我曾經用兩個例子來闡述軟價值的概念，一個是奔馳前總設計師說的，“奔馳賣的不是汽車，而是一件藝術品，只是碰巧它會跑”。另一個是特斯拉，它賣的不是“跑得快”，賣的是環保、時尚和智能化。以前創造財富主要靠自然資源，今后創造財富更多靠人的資源；以前創造財富主要靠勞動，今后主要靠智慧。這就是軟價值的戰略轉型方法。

做軟價值的創造者

軟價值不消耗自然資源，它的價值源于人們的創造性思維。軟價值滿足的不是我們的基本物質需要，而是“美好生活需要”。我從五個維度來介紹軟價值轉型戰略。

第一，以軟價值戰略突破企業創新研發的瓶頸。

中國的制造業企業，當前正處于研發轉型的關鍵時期。過去很多年，我們靠學習別人的技術，跟大專院校、科研院所甚至國有企業的研究機構合作，提升產品研發能力。

但是當我們憑實力已經躋身全球制造業強國的時候，中國的制造業企業要不要創立自己的以研發能力為核心的經營模式？還是像以前一樣認為研發資金量大、周期長，大部分投入可能無效，因此不敢投？寧可等到別人研發出來，再去學習、購買？

這樣成本只會越來越高，讓企業永遠在紅海里掙扎。研發的投入與產出關系的確不像農業那樣，春種秋收；也不像制造業那樣，投入產出關系是線性、一一對應的。做研發，可能投入一千萬元、一億元，產出是零；也可能找對一個方法，只需很小的投入，就會有巨大的產出。

怎么推動企業研發轉型升級？要注重軟資源的積累，給研發人員創造良好的軟環境，要有研發的靈魂人物，找到搞研發的“理想黑體”，還要掌握各種各樣的研發方法。只有把握研發創造的規律，企業才可能逐步聚集起新的核心競爭力。

所有研發的方法論和理念的轉型最終都要落實到組織模式上。

比如，在企業里搞什么項目研發，不是高管一人說了算，銷售人員、客戶人員、研發人員，甚至后臺財務人員都可以提建議，只要研發創意通過項目委員會的認證就可以提供資金。

再如項目化的研發，可以類似海爾的創客模式，利用強大統一的中后臺，每個人都可以成為研發的創客，自由組合出很多新產品。還有華為花巨資從IBM引進IPD戰略——一體化研發戰略，自此華為新產品層出不窮。

當企業完成這樣的轉換以后，研發不再是一個成本中心，而是一個利潤中心；研發部門不再是成本部門，而是價值創造部門。

研發曾經是為生產服務的，現在有可能倒過來，生產為研發服務。研發創造價值，找誰制造都可以，制造只是兌現研發創造的價值。所以當中國企業從單純拼成本、拼銷售、拼資源轉移到以研發為核心競爭力的時候，中國制造業才真正強大起來。

第二，創造軟價值要重視體驗價值。

這里的體驗價值不來自生產側，不來自供給側，而來自需求側，即從客戶那里也可以創造價值。

比如你要穿萬元的品牌衣服，你穿的是蔽體保暖、擋風遮雨的物理功能，還是它的品牌款式、社交等軟價值？梵高的名畫《向日葵》，在一百多年前并不值錢，后來價值幾千萬美元。

他的畫作早已完成，隨后帶來價值增值的不是梵高本人，而是社會潮流，是消費者內心的價值判斷發生了變化。如何把握并順應社會潮流和文化？甚至推波助瀾，讓自己的產品成為社會潮流和文化的代表？

“每一次購買，都是體驗和生活方式的選擇！”體驗的軟價值包括兩大類，A類指向更高的價格，包括高級感、身份感、文化內涵、個性化 ，B類指向更高的消費頻率，包括參與互動感、認同歸屬感、時尚感和驚喜感等。

企業里相關部門、人員，甚至企業領導人有沒有意識到怎么去創造高級感、身份感來參與互動？

如果沒有，說明企業還是硬價值的管理思路，不懂得如何創造體驗價值。體驗價值的理念最終要落實到組織變革上，要重新梳理售前、售中、售后體驗的流程及監測指標，把單純的客戶服務變成體驗價值創造，當這樣的轉型完成以后，客戶服務部門就不再是成本中心，而是體驗價值的創造中心，是一個利潤中心。

第三，抓住場景與流量的價值。

1931年大蕭條的時候，美國每個企業的日子都非常難，到了冬天，可口可樂的日子更難過，因為冬天冷，人們不喝可樂。為了改變這種情況，可口可樂請了著名設計師，用自己產品的顏色設計了圣誕老人形象，現在大家熟悉的圣誕老人形象，就是可口可樂公司的專利。

在這之前，圣誕老人的形象不統一，可口可樂重新創造了圣誕老人的形象，而且把圣誕老人與消費可樂，與快樂聯系起來，還提出一個口號：“口渴沒有季節”，從那以后冬天再也不是可口可樂的消費淡季?？梢?，創新場景可以創造市場。

產品銷售不僅是賣產品，更是賣一種生活方式。多數企業家僅僅靠場景創新就可以不斷改變生活方式，提高生活質量。你的企業掌握場景創新的理念和方法嗎？

第四，重視流量軟價值。

一想到流量，自然會想到互聯網流量，其實流量不僅限于此。在街邊開店轉化的是大街上的人流量，在機場開店轉化的是機場流量，在電視臺做廣告轉化的是電視臺流量……一句話，所有的銷售問題其實都是流量轉換。

當企業面臨銷售困難的時候，考慮到流量發生了什么變化嗎？當人們的注意力從電視臺轉移到各種各樣的新媒體，而企業的銷售戰略沒有跟上，其市場份額下降是必然的。

是不是僅僅從線下跑到線上就算是抓住了流量的變換？顯然不是。

線上流量和線下流量各有特點，線上流量有較強的媒體屬性，而線下流量有較強的交易屬性，媒體關系加上信任關系就可以產生交易。線上和線下的相加并不等于全渠道營銷，二者如何呼應才能提高流量轉化率，做到全渠道營銷，是企業需要琢磨的問題。

當軟價值的場景戰略和流量戰略融入企業后，最后落腳點還是組織的變革。根據場景原理，所有的銷售都要全面場景化，所有靜態圖片都要變成動態場景。場景軟價值可以實現所有企業的B端和C端一體化，將二者統一起來。

根據流量的變化，企業要重新配置銷售和營銷部門的人員和財力，同時要重視線上線下的一體化營銷模式，部門要調整，考核方法也要變化，要形成一種新的價值創造模式。

第五，軟價值商業模式創新。

對普通的制造業或者服務業產品而言，有一分貨賣一分錢，只有產品銷售出去了才有銷售收入，只有銷售收入大于成本才有利潤。

但是在軟價值的領域完全不是這樣，“先有公眾價值，后有盈利模式”，只要打造出公眾價值，可有多種盈利模式供選擇；軟價值的實現路徑不是直接的，而是彎曲的，沒有產品的時候也可以有收入，收入小于利潤的時候也可以通過資本市場實現更大的價值。

本文根據作者在第七屆世界閩商大會閩商發展高峰論壇上的演講整理